En la frontera entre disciplinas

La innovación ¿es abierta o no lo es?

IMG_2615.jpgEl pasado 1 de diciembre de 2016 se celebró en FICOBA la segunda edición de Irun Open Innovation, un encuentro sobre Innovación abierta que busca extender la reflexión y la práctica sobre este tipo de innovación en que las organizaciones incorporan visiones externas, diversas y a menudo divergentes, para conseguir resultados diferentes.

El encuentro, promovido por el Ayuntamiento de Irun y organizado por c2+i / Conexiones improbables, con el apoyo de Orona Ideo e Innobasque, busca extender el conocimiento de experiencias que persiguen la innovación a partir de la intersección entre disciplinas y agentes diversos. Tras el alto nivel de la primera edición se decidió continuar con esta iniciativa. El foco se puso en esta ocasión en los servicios públicos, en la gastronomía y en la actividad industrial.

Los participantes fueron: José Antonio Santano, Peyuco Duhart, Mikel Tolosa, Txema Villate, Ramón Sangüesa, Eva Fernández, Miguel Ángel Páez, Manuel de Lara,  Boris Meggiorin,  Xabier Gutiérrez, José Berasaluce, Ariadna Esteve, MaPonentes_ioi_2016.jpgtteo Guidi, Mikel Llucia, Marisa Arriola, Iñígo Marquet, David Sánchez, Miriam Bengoetxea, Alexis
Mindegia y Antoni Brey. La dirección de contenidos corrió a cargo de Roberto Gómez de la Iglesia, la gestión a cargo de Miren Martín Morato y la secretaría técnica fue desarrollada por Esther Díez León.

Algunas de las ideas fundamentales entresacadas a partir de las diferentes intervenciones de los ponentes, moderadores o asistentes son:

  • La innovación abierta nos invita a hacerlo en la frontera entre disciplinas.
  • ¿Hay otra manera de innovar que no sea abierta?
  • Es preciso hacer una innovación sostenible para un desarrollo sostenible.
  • Aprendamos a trabajar en la complejidad de las fronteras, en el valor de los pliegues entre ámbitos, entre disciplinas, entre ortodoxia y heterodoxias.
  • Para innovar es importante multiplicar las relaciones, las combinaciones entre diferentes.
  • El lenguaje y las taxonomías conforman realidades más o menos colaborativas, más o menos abiertas a la innovación abierta.
  • Resulta útil generar elementos (¿objetos extraños?) que ponen en marcha de manera natural la intersección entre campos, disciplinas y agentes.
  • La participación ciudadana como forma de promover la innovación pública requiere ser transparentes y cumplir los compromisos que restituyan la confianza e impulsen la implicación.
  • Pero ¿qué participación?, ¿garantiza la innovación?, ¿cómo innovar en el fomento de la participación?. Parece que en cualquier caso se hace clave la escucha activa. ¿Procesos de de consulta, de participación, de decisión?, ¿cómo implicar a la gente que no habla?. Hace falta romper el marco para generar confianza.
  • Hemos de pasar de proyectos a ecosistemas de innovación abierta, sin fronteras entre el mundo industrial, el educativo o cultural, el sector público, la ciudadanía…
  • La innovación abierta requiere conectar cables, hacerse preguntas, que permiten comprender y contextualizar muchas miradas que generan abundancia.
  • Conceptos vs productos, ideas vs saberes, cultura vs técnica.
  • necesitamos equipos multidisciplinares. Empecemos por organizar lo que tenemos e innovemos a partir de ahí, abriendo sistemas y abriendo posibilidades. Incluso construyéndonos las herramientas de trabajo.
  • Tenemos la obligación de beber del exterior conociendo nuestra propia historia.
  • La innovación requiere provocar la necesidad de urgencia.
  • Tenemos que conectarnos al conocimiento que está ahí fuera, pero también a la tecnología. ¿Qué conocimiento nos aportan los usuarios?, ¿nos aportan tecnologías?
  • Observemos las start up y su relación con las empresas asentadas. Podemos captar conocimiento del mundo del emprendimiento.
  • ¿Estamos realmente en una sociedad/economía del conocimiento o en una sociedad de la ignorancia?
  • ¿Está esa ignorancia revestida de presunción de conocimiento o es un elemento motor de su activación?
  • La innovación abierta requiere combinar expertos y teóricos inexpertos, visiones especializadas con las que no lo son. Requiere abrirse a la construcción de nuevo conocimiento a partir de nuevas preguntas que cuestionan nuestro punto de partida.

Esperamos que estas breves notas sirvan para plantear esos nuevos interrogantes que precisa la innovación, en cualquier organización o sector.  c2masi

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Nuevos Públicos para la Cultura

Pedagogía en nuevos contextos

Captura de pantalla 2017-01-24 a las 11.29.16.pngHace unos meses el, hasta hace pocos días, Coordinador y Programador del Gran Teatro Nacional de Lima, Juan Carlos Adrianzen (desde esta semana Director de programación del Teatro Mayor Julio Mario Santo Domingo de Bogotá), me solicitaba un pequeño texto con el que introducir un capítulo de un libro que estaban preparando en torno a su programa de formación de públicos.

La publicación vio la luz, y hace un par de semanas me llegó en papel (sigo disfrutando el gusto por el libro impreso). Inevitablemente me retrotrae a un libro cuya edición dirigí en 2007 –Acción pedagógica en organizaciones artísticas y culturales–  y en el que incorporé un texto que sigo releyendo de vez en cuando -“A modo de prólogo. Peinando el viento: cuando la pedagogía acaricia la gestión cultural”-.

A continuación comparto ese breve texto realizado para la publicación “Primera llamada”, editada por el Gran Teatro Nacional de Lima, dependiente del Ministerio de Cultura de Perú, con apoyo del British Council y la OEI (organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura).

Todos los grandes cambios sociales tienen habitualmente dos cosas en común: una ciudadanía comprometida y un sustrato cultural. Efectivamente, vivimos tiempos de cambios vertiginosos en todos los ámbitos de la vida. Hay quien habla de cambio de época. Sin duda la evolución tecnológica, la transmutación de valores, las crisis de identidad de muy variadas instituciones nos presentan un escenario con nuevos referentes. Y las instituciones culturales están viviendo, cuando menos, un cambio de paradigma.

 Hace unos días me desayunaba con un comentario en Facebook de un viejo amigo experto en arte contemporáneo, y que ha sido director de algunos importantes museos de España, alertando sobre la urgente necesidad de que las instituciones culturales conecten con la ciudadanía y sus intereses. Puede parecer obvio, pero no lo es. Especialmente cuando esta opinión es hoy compartida por profesionales que no han tenido una especial vocación por apoyar los programas pedagógicos, el acercamiento a nuevos públicos o, en general, las estrategias de comunicación que familiaricen y acerquen las ofertas culturales. Bienvenidos a esa reivindicación. Esperamos que por convencimiento. El que sí ha tenido el Gran Teatro Nacional de Lima que ha elaborado y desarrollado, desde su inicio, un ambicioso programa de nuevos públicos.

 A menudo pensamos que esos programas deben ir orientados a la generación de espectadores futuros. Puede ser, pero lo relevante es que esos nuevos públicos ya lo son. Se trata de desarrollar oferta no pensando en el futuro (que si tiene que ser será) sino en el presente. Muchas organizaciones ven los programas de nuevas audiencias y/o en los proyectos pedagógicos (que a menudo van juntos) un método para garantizar los espectadores del mañana olvidándose de que pueden, y deben ser, los espectadores de hoy.

 ¿Espectadores? Mejor participantes, porque las nuevas audiencias, especialmente las más jóvenes, ya no quieren asistir pasivamente; quieren ser parte activa de la oferta. Tenemos, por tanto, que repensar nuestro Mix de Marketing (qué ofrecemos, a qué precio o coste, por qué canales, con qué comunicación –previa, durante y posterior- con qué personal en relación con esos nuevos públicos, con qué modelo organizativo específico, con qué soportes en la prestación del servicio o generación de la experiencia) para hacerla diferencial y acorde a ese nuevo “para quién”. Y sobre todo, para ese nuevo “con quién”. Porque la cultura y las artes lo son cada vez menos de los artefactos (obras, representaciones…) y más de los impactos (procesos creativos, vinculación de los públicos con las expresiones y con las organizaciones, incidencia social…).

 Y esto nos lleva a la importancia del “cómo”. Los gestores culturales han de ser cada vez img_7978más mediadores que programadores. Nuestro rol es hoy crear vínculos y construir comunidad generando experiencias no solo en el disfrute de una expresión realizada por un artista (que también) sino hacer de todo el proceso una experiencia participativa, colaborativa, donde a menudo se confunden los roles tradicionales. ¡Bienvenida la desexpertización!

Por eso hablamos de una ciudadanía comprometida como agente de cambio, que nos obliga a cambiar. Las artes y la cultura lo son también cada vez menos de los públicos/audiencias pasivas y lo son más de las comunidades, de personas aglutinadas alrededor de un interés, independientemente de su edad que están dispuestas a ofrecer su conocimiento, su tiempo, sus recursos en la consecución de objetivos que responden a dichos intereses. Y lo hacen desde valores culturales de diversidad, construcción colectiva, compartición, reconocimiento…

Entre las prácticas que hoy casi nadie discute están las del ámbito pedagógico en las organizaciones artísticas y culturales, aunque no siempre ha sido así. Lo pedagógico ha sido a menudo considerado junto con los aspectos comunicativos, la guinda del pastel, pero no la crema pastelera.

Al igual que en una organización ”todo comunica”, lo pedagógico debe impregnar el conjunto de aspectos internos y externos de una entidad cultural y los diferentes momentos de actividad, lo que le garantizará una mayor cercanía con sus diferentes públicos, una mayor satisfacción de estos y una mayor trascendencia pública de su tarea, no sólo desde la perspectiva comunicativa, sino esencialmente desde su contribución a un nuevo marco de creación de valor social.

La gestión cultural necesita de la pedagogía para construir una verdadera democracia cultural, en el marco de un nuevo modelo de desarrollo. Instrumentalizarla sólo en torno a servicios de escaparate y aritmética -tranquilizadores de conciencias -sería un grave error. Por fortuna, existe un gran número de organizaciones artísticas y culturales que han hecho de lo pedagógico un elemento central de su razón de ser. La clave no está tanto en programar actividades educativas sino en conseguir organizaciones artísticas y culturales con vocación educadora, en toda acción, en todo momento, en todo lugar, con todos los públicos. 

Enhorabuena al Gran Teatro Nacional de Lima por trabajar en esa línea”.c2masi

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Por una Slow Innovation

Solo aparentemente lenta

sin-tituloA semejanza de las ideas que recorren el movimiento Slow Food, las Slow Cities o la Slow Culture, desde c2+i/Conexiones improbables, hablamos, en nuestro trabajo de consultoría, mediación o gestión, de Slow Innovation.

La Slow Innovation es un marco conceptual y metodológico que incide en los modelos de pensamiento, en las miradas y actitudes ante la propia innovación, sea esta en el propio sector cultural y creativo o en otros. Se basa en estrategias de choque creativo en las organizaciones y territorios (Creative Crash) aunque no rechaza, sino que se refuerza, con otras de atracción de talento exterior (Creative Class) o de construcción de iconos o faros de referencia creativa (Creative Clad). No se centra en la apariencia de innovación sino en la transformación real de las organizaciones (y sus territorios) para que la innovación sea consustancial a las mismas.

Seguramente, ahora más que nunca, la verdadera innovación en el ámbito cultural vuelva a estar en su capacidad de construir comunidad, de articular ciudad, de servir de conector entre diferentes, de abrirse a mundos no habituales… Vuelva a estar en el contacto no jerárquico entre agente cultural y público, en el placer de la desexpertización desde un amplio conocimiento del oficio, en convertirse en verdaderos generadores de experiencias culturales. Hoy, quienes vivimos en la sociedad de la abundancia (evidentemente mal distribuida) volvemos la mirada a lo pequeño, a lo doméstico, a lo auténtico, a lo colaborativo, a lo comprometido, a lo próximo…al pensamiento, a la divergencia, al conflicto positivo, a la creatividad…a las ideas.

Las organizaciones culturales y fundamentalmente las personas que las crean y gestionan, tienen que volver a hacerse las preguntas básicas, aquellas que a veces “matan”, pero que son, por esenciales, las que nos abren las puertas al futuro: ¿por qué? y ¿para qué? Luego vienen las demás.

¿Qué significa una innovación lenta en un contexto en que las organizaciones han de ser rápidas en su toma de decisiones y flexibles en sus estructuras?

Significa, entre otras cosas centrarse en la esencia de las cosas y buscar resultados pero desde el abordaje de lo fundamental, desde las necesidades y retos reales de las personas y las organizaciones; y gestionar el lógico desasosiego que el cambio provoca en las personas; apostar por generar experiencias ricas mediante procesos amables, proporcionales con respecto a los retos a perseguir. También en los procesos de análisis o de reflexión estratégica.sin-titulo3

En este concepto de innovación lenta, incluimos algunos principios fundamentales que conducen nuestro trabajo y que pueden ser inspiradores para lo nuevos retos estratégicos a los que se enfrentan organizaciones, ciudades y territorios  de los ámbitos culturales y creativos:

  • Materia prima local. La semilla puede venir de fuera pero la energía y los recursos se buscan en el propio sector cultural y creativo de un territorio, y en su entorno cercano. Significa valorar y activar los recursos y capacidades próximos, de las personas, organizaciones y comunidades locales, empezando por las del propio sector; identificar y catalizar esas capacidades creativas y ponerlas en relación con otras personas, organizaciones o comunidades a través de estrategias de polinización cruzada.
  • Un marco sostenible y de valores donde trabajar el reto en común. Coherente y exigente. Responsable del impacto económico, social o medioambiental. Se trata de inventar nuevas conexiones hacia lo “ético” o “responsable” alejadas de las recetas tradicionales; que la propia actividad genere un valor social, además de económico, y que ofrezca oportunidades a aquellos que se acerquen al proyecto, sea dentro o fuera del entorno en donde se desarrolla.
  • Una experiencia de colaboración no estandarizada. Personalizada y personal en cada caso. Artesana. Sin molde. En pequeñas hornadas. No creemos en recetas universales para fabricar soluciones de consumo rápido. Ni asumimos que todo son “clavos para nuestro martillo”. Cada proyecto y cada contexto es único y su valor, proporcional a la intensidad de lo que se haya puesto en juego: tiempo, pasión, implicación, imaginación…
  • Unas relaciones que se cuidan y se alimentan . Sin usar y sin tirar. Con intención de durar. Reciclando las experiencias y las competencias. Creando una comunidad que pueda extenderse de forma natural y orgánica, a través de las experiencias compartidas
  • Saboreando el proceso, tanto como el resultado. Sin demérito de obtener un resultado que en ocasiones resulta complejo de temporizar y/o cuantificar. Es en el proceso donde reside el mayor potencial de aprendizaje, exploración y disfrute. Y la mayor garantía de implementar resultados sostenibles en el tiempo.

La Slow Innovation es sólo aparentemente lenta.c2masi

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Cambio: Bienvenido 2017

Nuevas organizaciones culturales en una sociedad complejaimg328

Estamos en un entorno realmente confuso de transformación de las lógicas económicas, con su consecuente repercusión en la demanda cultural pero también en la capacidad de adaptación de la oferta. Y por otro lado, en un contexto tecnológico donde se impone una nueva cultura “en la nube”. ¿Están nuestras organizaciones preparadas para moverse en este turbulento contexto?

El cambio de “modelo de negocio”, de cómo aportamos valor, ¿es una cuestión de tecnologías, de dimensión, de capacidad comunicativa, de mercados emergentes…o realmente de hacer una nueva y mayor propuesta “estratégica” de valor diferencial a la ciudadanía?

Se ha trabajado mucho sobre la acción (especialmente sobre la programación), sobre las infraestructuras, pero quizá se ha trabajado poco sobre los públicos, sobre su fidelización y diversificación, sobre la predisposición al pago de estos, sobre la emergencia de comunidades, sobre la participación real, sobre la generación de fuentes alternativas y variadas de financiación y, por supuesto, sobre la necesidad de nuevos modelos organizativos.

Quizá no se trata sólo de reiniciar ni de resetear nuestro equipo. Parece que hemos de cambiar de sistema operativo, de modelo de pensamiento. Pero hay resistencias al cambio. El sector cultural es más ortodoxo y conservador en el fondo (y a veces en las formas) de lo que creemos (o queremos creer). Muchos de los proyectos que hemos abordado en 2016 han ido en esta dirección. De algunos hablaremos próximamente aquí. Pero tenemos que seguir preparándonos para un 2017, post Capital Europea de la Cultura. Ilusionados.         c2masi

(La ilustración es de Pedro Strukelj en el proyecto Hibrilaldiak)
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Retos improbables

Un nuevo recurso metodológico

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Desde nuestra plataforma Conexiones improbables presentamos un nuevo recurso y un nuevo formato de taller. El Workshop Retos improbables está orientado a que los miembros de una misma organización (de cualquier sector y forma jurídica) trabajen en la definición de sus retos estratégicos y/o en la determinación de sus retos de innovación. Se apoya en el recurso metodológico propio del mismo nombre, el juego de cartas Retos improbables, un juego de pensamiento visual a partir de cartas hexagonales sobre las que se trabaja para construir “mapas orgánicos moleculares” que nos ayudan a ir definiendo el foco principal de nuestra organización. Ha sido conceptualizado por Roberto Gómez de la Iglesia tras años utilizando este método en trabajos de consultoría, y editado por Artehazia, entidad co-impulsada desde c2+i. La duración del workshop es variable, desde las 4 horas hasta las 16.

Aunque el juego sirve como columna vertebral para el Workshop también puede adquirirse de manera independiente.IMG_9808

Cada cara de las cartas es un juego diferente. Una de ellas es el juego Retos de innovación que nos permite establecer las prioridades en la política de innovación de la organización. En la otra cara encontramos el juego Retos estratégicos que busca definir el marco estratégico de la organización, su orientación y esencia. Habitualmente se desarrolla como método alternativo a los tradicionales para abordar la reflexión estratégica de una manera participativa y con una grado de interiorización muy alto del proceso por parte de las personas implicadas ya que es un proceso de cocreación, de codiseño. Pero también puede complementarse con otros métodos o dinámicas, como el canvas de generación de modelos de negocio de Osterwalder y Pigneaur u otros de pensamiento estratégico en las organizaciones.

IMG_0681.jpgEn función del número de personas participantes, la dinámica se hace en un grupo o en varios que interactúan entre sí. A medida que se va avanzando en diferentes aspectos que aborda el juego, se van haciendo reflexiones y dinámicas complementarias.

La herramienta consigue que todos los participantes contribuyan con sus aportaciones. Además se posibilita el enriquecimiento de las reflexiones ajenas y la participación en la movilidad de las piezas buscando coherencia entre ellas, lo que suscita debates que afectan tanto al fondo como a la forma de la organización. Es un método que refuerza la escucha, la participación equilibrada de diferentes actores y el aprendizaje de nuevas metodologías.

En el ámbito estratégico se trabajan aspectos que tienen que ver con el por qué (qué nos mueve y hacia dónde queremos ir), qué y para qué (a qué respondemos y qué propuesta hacemos), desde dónde (qué nos frena y qué nos activa), para quién (cuál es nuestro público objetivo y cómo llegamos a él), con quién (con qué competencias y con qué alianzas), y cómo (con qué organización y con qué medios).Captura de pantalla 2016-04-05 a las 12.04.29

Desde las perspectiva de las necesidades de innovación, se trabaja en determinar si el foco tiene que estar en la estrategia (marco estratégico y modelo de negocio), en la organización (estructuras y personas), en la oferta (producto y procesos), en las herramientas (tecnologías y metodologías), en la proyección (mercados y relaciones) o en el propio sistema de innovación (cultura de innovación y acciones de impulso).

Este recurso puede utilizarse de manera complementaria con el juego “Encajar lo improbable”, conceptualizado por François Deck y adaptado por Conexiones improbables, a partir del cual también desarrollamos un workshop sobre actitudes y metodologías para la innovación abierta en todo tipo de organizaciones

Información sobre Workshops o compra de juegos info@conexionesimprobables.comc2masipeke3

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Hibrilaldiak

Laboratorios de innovación ciudadana

Muchos de vosotros conocéis nuestra Plataforma Conexiones improbables, que ha trabajado ya con 200 organizaciones en la búsqueda de la innovación mediante procesos de hibridación de creadores y artistas con empresas fundamentalmente. Por eso hace unos años creímos necesario diseñar un formato específico para trabajar con organizaciones sociales y culturales: los AuzoLabs, combinación de los términos Auzolan (trabajo comunitario) y Laboratorio.

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Este formato es el que se utiliza en el programa Hibrilaldiak que ha impulsado Donostia / San Sebastián 2016, Capital Europea de la Cultura, dentro de su muelle Bestelab, de promoción de la participación ciudadana.

Hibrilaldiak son laboratorios de innovación ciudadana que permiten que organizaciones sociales de muy distintos ámbitos (cultura, sanidad, educación, juventud, movilidad…) trabajen con un profesional de perfil diferente a lo largo de 3 meses. Ese profesional diferente es muchas veces un artista o creador, como es habitual en Conexiones improbables, pero no siempre. Así las organizaciones más ligadas con las artes o la cultura trabajan con otro tipo de profesionales. Sigue primando nuestra máxima de Hibridar para Innovar.

Innovar en modelos organizativos, trabajar replanteamientos estratégicos, mejorar sistemas relacionales, innovar en servicios o formatos…son algunos de los ámbitos en los que se trabajan.

Se han realizado un total de 24 Hibrilaldiak.

El 17 de Diciembre de 2015 se presentaron en la sede de DSS2016eu los resultados de los primeros proyectos desarrollados (vídeo resumen):3 IBRI134

1-Algaraklown Ospitaleko Pailasoak, buscaba innovar en sus modelos organizativos y de
gestión + Economistas sin fronteras

2-Bagera Donostiako Euskalzaleen Elkartea + Colectivo Bigara han trabajado en innovar las estrategias de comunicación y promoción del uso del Euskera mediante memes

3-Ermua Mugi! (mesa para la promoción de una vida saludable en Ermua) + productora cultural FurAlleFalle buscaban “desviejunizar” la estrategia y ha implicado a los jóvenes en la realización de un mapeado con una mirada distinta.

4-Hasiera (Centro de incorporación Social gestionado por la Asociación AntiSida de Bizkaia) + Zaramari han trabajado sobHibrilBaja032re repensar los espacios y sus significados en un proceso colaborativo con los usuarios.

5-Ikasteam (Grupo de Formación y Aprendizaje del Parque Tecnológico de Miramon) buscaba repensarse a si mismo, replantearse sus objetivos y el cómo llegar a ellos + Vivero de Iniciativas Ciudadanas

6-OSI Ezkerraldea Enkarterri Cruces (es una organización sanitaria integrada de Osakidetza) + AATOMIC LAB han trabajado en cómo introducir la perspectiva del paciente en diseño de la ruta asistencial de la diabetes tipo II.

Pero otros 8 proyectos de la segunda edición presentaron también  resultados:

Accede al vídeo resumen de la segunda edición de Hibrilaldiak.

Los proyectos de la tercera edición son:

Accede al vídeo resumen de la tercera edición de Hibrilaldiak.

Experiencias diversas para una sociedad diversa. Una sociedad que será creativa cuando sus organizaciones y sus gentes sean creativas. Los Hibrilaldiak de DSS2016eu y Conexiones improbables trabajan en esa dirección.

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Intervenciones artísticas en su contexto cultural

Análisis comparativo entre Irun y Schleswig-Holstein

logo_enAriane Berthoin Antal y Ilana Nussbaum Bitran, del Berlin Social Science Center (WZB) han desarrollado un nuevo documento sobre las intervenciones artísticas en organizaciones comparando las respuestas dadas por empresarios y trabajadores de diferentes organizaciones que han experimentado estas metodologías en Irun (País Vasco) y en Schleswig-Holstein (norte de Alemania).

Incluimos aquí algunas reflexiones finales comparativas. Si se desea acceder al texto íntegro lo puedes encontrar en la web de Conexiones improbables.

“Para concluir este reporte ofrecemos algunas reflexiones comparativas: entre lo que opinan l*s responsables de proyecto y l*s trabajador*s, y entre las dos culturas (Irun y Schleswig-Holstein).

L*s responsables comienzan la intervención artística con expectativas e inquietudes diversas. Para aquell*s que pertenecen a Irun los temores son bastante bajos y las expectativas altas. Una diferencia interesante es que los responsables en Irun (y en España en general) destacan temas relacionados hacia afuera de sus comercios o servicios (tales como mejorar las relaciones con l*s clientes, pensar nuevos productos o agregar algo de creatividad a sus formas de trabajo), mientras que para l*s responsables de proyecto alemán*s la intervención está enfocada en procesos que ocurren al interior de la organización y se relacionan directamente con l*s trabajador*s (tales como motivar a l*s trabajador*s, traer más creatividad a los equipos de trabajo y generar una mejor atmósfera laboral). Así mismo los temores y posibles decepciones se relacionan con estas expectativas. En Irun los temores son menores mientras que en los casos alemanes están relacionados a la baja participación de l*s trabajador*s y los resultados a alcanzar.IMG_6374

Una vez realizada la intervención l*s responsables de proyectos de Irun y de Schleswig-Holstein se mantienen positiv*s. Ambos grupos comentan haber obtenido nuevas ideas, diversos puntos de vista y sienten que la colaboración con l*s artistas sí tuvo efecto y fue positiva. Para aquell*s que dirigieron provectos en Irun lo mejor de la intervención fue la creatividad que pudieron agregar a sus métodos de trabajo y las nuevas ideas mientras que para los alemanes el aspecto más valorado se relaciona con los intercambios logrados entre l*s trabajadores y el buen ambiente generado. Ambos temas están en línea con las expectativas que describieron antes de la intervención.

Pero al preguntarles si recomendarían una intervención similar a sus pares podemos ver algunas diferencias. Si bien nadie señala que no lo haría, son l*s responsables de proyectos de Irun quienes están más seguros y responden todos que sí, mientras los de Schleswig-Holstein son más dubitativos.

Las diferencias en las respuestas de l*s trabajador*s son mayores. Antes de empezar la intervención, l*s trabajador*s alemán*s son más escéptic*s con el proceso que vivirán, much*s consideran que la idea es extraña o no están seguros de qué pasará, así mismo señalan no tener expectativas por lo tanto tampoco tienen temores. L*s trabajador*s de Irun son más positiv*s y consideran que la intervención es una buena idea, creen que sus trabajos sí están relacionados con la labor de l*s artistas y esperan obtener nuevas ideas y formas de pensar, por lo mismo tienen también más temores.

Cuando se les pide que tengan una visión retrospectiva y nos cuenten sobre el proceso vivido, las diferencias siguen estando presentes. Mientras que para la mayoría de l*s trabajador*s de Irun la intervención ha sido beneficiosa, tanto para ell*s como para la organización donde trabajan, más del 25% de l*s trabajador*s alemanes consideran que no han obtenido ningún beneficio o utilidad para ellos, ni para su organización (10%). Lo que nos sorprende es que, a pesar de que en las preguntas cerradas indican que no ven mayores logros, en las preguntas abiertas señalan que sí hubo aspectos positivos y coinciden con l*s trabajador*s de Irun al comentar que lo que más disfrutaron fue el trabajo en conjunto con otr*s colegas.

IMG_6855Por último, tod*s l*s trabajador*s de Irun recomendarían una intervención similar a sus pares, mientras que un cuarto de l*s trabajador*s alemanes no lo haría. Aquí volvemos a observar el escepticismo que vimos en un comienzo.

Podemos preguntarnos entonces qué rol tienen los diversos contextos culturales cuando llevamos a cabo o evaluamos una intervención artística. Si nos basamos en los datos entregados en este reporte podríamos decir que sí influyen, en especial cuando miramos las respuestas entregadas por los trabajadores. Pero no sólo los contextos culturales son distintos sino que las organizaciones de las que provienen l*s responsables de proyectos y l*s trabajador*s también difieren. Por ejemplo, la diferencia de tamaño entre las (mayormente muy pequeñas) organizaciones de la muestra de España y las organizaciones alemanas (de tamaño mediano) puede tener un impacto significativo en los resultados dado que la comunicación entre l*s responsables de proyecto y l*s trabajador*s y el compartir un sentido común con respecto al proceso antes, después y durante una intervención artística es más fácil en una organización pequeña. Por lo tanto sería necesario una investigación más a fondo para poder responder en qué medida influye el contexto cultural tanto en las expectativas como en los resultados obtenidos o qué otras variables del entorno son importantes y contribuyen a que tengamos respuestas distintas en las intervenciones artísticas en organizaciones llevadas a cabo en distintos países. Estas preguntas abren una nueva línea de investigación que nos gustaría explorar.”c2masipeke3

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